浙江贝因美科工贸股份有限公司创始人谢宏

谢宏，贝因美的创始人，优秀中国特色社会主义事业建设者、第二届中国杰出营销人金鼎奖、2008浙江年度经济人物。

发展历程

1984年毕业于杭州商学院食品系，曾留校从事食品科学研究，教育行政管理及学生教育。1989年获浙江大学法学学士学位。

1992年，怀着"实业强国"的理想，创办"贝因美"。他是中国年轻一代具有高文化素质和有理想的企业经营实践者，属于当代中国最早具有市场经济意识的青年知识分子。

作为贝因美的创始人，谢宏在业界一直被认为比较“另类”。乳品行业烽烟四起、群雄逐鹿、大鱼吃小鱼的年代，谢宏躲在杭州一个不起眼的小楼里，悄悄培育自己的婴童系列营养产品；在奶业几大寡头争相投巨资做广告、搞营销，创品牌、树形象的时候 ，谢宏却一身专业旅行者的装扮，四处云游，寻找他心目中理想的奶源基地，并最终打造“北纬45°奶牛之乡”、“北纬45°优质奶源”的乳业品牌；在乳品价格大战如火如荼、各商家惨烈厮杀的时候，谢宏率先在杭州成立中国第一家婴童行业组织——杭州婴童行业协会，倡导行业自律，宣扬用良心、爱心和真心为孩子提供放心食品。

1991年，谢宏的人生道路出现了一个三叉路口。

这个15岁上大学的年轻人，早就是杭州商学院最年轻的教师，并且在学校高级别的行政岗位上干得有声有色，然而他最终选择了下海，把多年来利用业余时间研制的一款速食婴幼儿营养米粉商业化。这个决定造就了如今中国米粉行业的知名企业——贝因美。

学校领导出于好意，为谢宏保留了工作机会，然而谢宏心里明白，走出创业这一步，就不会再回头了。在贝因美北京体验馆开张前夕，他说出了自己当年做出决定的原因：“我不愿意说假话，如果不说真话，心里又很难受。”

性格决定命运

1991年年末，谢宏的一个朋友向他推荐了杭州城边余杭的一家乡镇饼干厂。这家企业当时因为经营不善，已经停产。谢宏接受聘任成为这家小厂的新厂长，并以技术入股取得了20%的股份。当时，垄断国内市场的亨氏和雀巢的米粉产品都沿袭了西方国家的配方。谢宏就根据国人生理特征重新调整配方，把产品定位为“为中国宝宝研制”。

1992年，“贝因美婴儿配方米粉”正式面市。谢宏看到亨氏的产品定价都在14元以上,就把贝因美的零售价定在13元左右。谢宏当时每月还只有300元工资，他向同乡借了18万元，用于企业发展、刊登广告。

很快，浙江开始推行乡镇企业改制试点。头脑灵活的谢宏看准机会，完成了企业向私营的改造，然而他再一次面临资金短缺的难题。这一次，他没有再向老乡借钱，而是把融资的目标瞄准了海外。谢宏的一位老师介绍了一个德国人科尔。喜欢哲学的科尔很快被谢宏的胆量和他对哲学思辨的兴趣所吸引。其实，贝因美的英文名字——BEINGMATE颇有些存在主义的味道，科尔同意投资10万美元认购这家小企业的30%股份。贝因美也成了货真价实的合资品牌。

这次合作，不只是解决了贝因美最为急需的资金问题，更是让贝因美拥有了企业机制的先发优势。在那个年代，一罐中国奶粉戴上合资的帽子在市场销售上节省了不少广告费用。谢宏也尝到了国际化的甜头。

在杭州商学院“十年磨剑”

杭州商学院当时是商业部直属院校，谢宏从而有机会读到不少当时社会上不可能看到的西方商业理论著作，有效管理的理念深深地吸引了他。

贝因美产品上市后，谢宏在大学里学习的营销知识发挥了重要作用。在他的“棋局”里，产品上市后不是全线铺开，而是集中精力先抢占上海、江苏、浙江三个婴幼儿辅助食品中心市场。采取中心城市以直营、特约经销为主，非中心城市以代理为主的销售网络。有了这个营销系统，贝因美和竞争对手亨氏在长江三角洲市场形成分庭抗礼的局面。1995年，连续3年超过100%的销售增长率让贝因美的资产从最初的260万元增长到近3000万元。这年年底，一家国际食品巨头在中国市场的年度报告中，将贝因美列为中国市场潜在的“第一号对手”。

此时，谢宏已经感觉到原有工厂的生产能力满足不了企业迅速扩张的需要，他决心再建一条华东地区最大的年产量1.5万吨营养米粉的生产线。米粉帝国的梦想似乎近在咫尺，但这一冒险却差点儿让企业倒闭。

1997年年底，谢宏已经十个月发不出工资。春节前，40多个原材料供应商把谢宏堵在了办公室里，目的只有一个：讨债。最后大家都累了，谢宏把他们带到附近一家鞋厂门口的小店吃饭。大家一起喝酒，喝着喝着，谢宏醉了，但结果却峰回路转：一些债主同意把债权转为股权，成为贝因美的股东。

追问之下，谢宏道出了当年的“杀手锏”：“我带债主们去工厂参观，让他们看到先进的生产线，看到忙碌的工人、良好的管理，看到在工厂门口排长队提货的汽车，我还把企业的账本拿出来给他们看。他们看到，贝因美的生产销售都很良好，只是欠缺现金流而已。当然，我本人也有良好的信用记录。”

多年之后，寡言的谢宏回忆起那次小酒馆的酣饮，仍庆幸自己很早就遭遇到那个挫折。这次教训是深刻的：企业产能扩大了，市场费用也要增加，而且市场需要的费用远比建一个工厂所需资金量更大。幸运的是，骨干力量都没有走，和企业共渡难关。

需要学会对机会说“不”

喜欢思考的谢宏，把自己定位为“创业家”而不是“企业家”。

在他看来，即使贝因美现在每年的营收达到10亿元，却依然是创业期的企业，因为“企业从1个亿走向10个亿的时候，倒下的太多了”。他要求自己的企业有健康的企业文化，以及稳扎稳打的作风。为此，需要学会对机会说“不”。

几年前，谢宏和当时一家声名鹊起、在国内相当有规模的民营企业谈合作。初次接触后，谢宏放弃了这个打算，他觉得这家企业领导人的作风很冒进，虽然对方在资本市场上有骄人的业绩，但在谢宏看来，企业发展的第一层面是市场，第二层面是产业运作，是产业链、价值链的整合，第三层面才是资本运作，资本运作必须为产业发展服务，而不只是圈钱。没多久，那家民营企业突然崩塌，成为震惊国内的金融大案。

谢宏还为企业定下一个规矩，贝因美的周年庆典，不花钱搞虚的活动，把钱捐出来做公益事业、做消费者教育。这一决定开始遭到不少股东和员工的反对，他们的观点是“拿钱做公益，还不如放进自己的口袋”。收益是考量企业的重要短期利益，而做公益活动是企业树立品牌形象的长远利益。最终，谢宏请这些股东离开了贝因美。

回顾创业经历，谢宏并不喜欢把自己描述成“成功人士”。但正面积极思维，却是多年来推动他前进的重要性格因素。2004年阜阳劣质奶粉导致“大头娃娃”事件，引发全国上下对婴儿食品安全问题的强烈关注。整个行业犹如进入寒冬。谢宏却不着急，他一直强调婴儿食品行业是“良心行业”，从未放松对产品的质量要求。果不其然，劣质奶粉事件成为一次行业“洗牌”，当时全国有近2000家婴儿奶粉企业，到现在只剩下不到50家。在产品质量控制上，他宁愿花较高的成本，因为“要尊重消费者主权，尊重知识产权，这些才是企业的核心竞争力”。

国际化的重要意义，在于本土的国际化，在于本土的服务水平达到国际水平。谢宏认为，对中国企业来说，抢占本土市场比走出去更重要。如今，贝因美已在安达、敦化、宜昌、北海、淮南等地兴建生产基地。“我们计划在2010年实现总营收100亿元。”他说。

这个喜欢研究哲学、知识分子出身的浙江企业家，最近喜欢用“哲商”的概念。他自己这样定义“生意人”：追求生命意义和生活意义的人。