50万年薪算什么！失去员工才是最危险的——访金锣集团周连奎

被授予"山东省劳动模范"等荣誉称号，并当选为山东省第九届、第十届人大代表。2002福布斯中国大陆100首富排行榜第56位；2002中国400富人排行榜第202位。

干部50万年薪不算高

主持人：金锣集团是一个以生产加工火腿肠为主导产品的企业，过去，人们一谈到火腿肠，往往就会想到春都、双汇等知名品牌，“金锣”听起来名不见经传，许多人更不知晓“金锣”目前的火腿肠产品的市场占有率已名列全国第一。说实话，在我和你本人接触之前，我听别人介绍你的企业时说，你的中层人员拿50万元的年薪，高层人员拿100万元左右的年薪，实在是吓了一跳我很惊诧像你们这样一个位于沂蒙山老区的内地私营企业，竟然在收入分配的问题上这么想得开，这在常人看来不可思议。作为一个私营企业的老板，你又是怎样判断一个人的价值呢？

周连奎：我们这样一个企业之所以待遇高，首先是企业可以负担，这是前提；另外，我判断一个人的价值，最关键的是我看他本人对于报酬的看法。当初，在我们这个企业还比较困难的时候，拿不出很多的钱给大家，他们也同样是在非常努力地工作，这说明他们的思想境界高，干事业第一，所以，现在情况好了，我们就应该有所回报。

我常说的一句话就是：大家受苦受难都不怕，但总不能让自己的老婆孩子也跟着受苦。这样的话，谁还能够安心地工作？我必须要让人在工作时没有后顾之忧。

主持人：你用人有没有一个具体的标准？我听说你曾自称几乎从未看错过人？

周连奎：没有一个具体的标准，但一定要有所了解，主要看思想境界、人品、经历，业务能力在其次，当然，这也是十分重要的。

主持人：你的这个要素排序很有意思。现在我拿你的宣传部经理举例，想来具体地了解一下你在用人问题上的价值观。小沈是一个24岁的小姑娘，我了解她的个人经历颇具传奇色彩：大学毕业后先在河北一家生产肠膜的国有企业充当推销员，全厂一年销售1600万元，她一个人推销量就达1500万元，后来因为国企领导言出不行，所以一走了之。现在你给她的年薪是50万元，我想听听你是怎样评价她的？

周连奎：当初她来我们这个厂时，也并没有明码标价，从来也没有提到这个报酬的事，这是她的可贵之处。在宣传部经理这个职位上，过去我们也有过明码标价的事情。我们原来请山东一个酒厂的广告部经理到我们这里来任职，标价是50万元，这个人当时非常高兴，来了我们厂之后，当她得知有人比她的薪金还要高时，就要求涨价。我们认为只要有能力，能发挥出作用，钱不是什么问题，但她并不是先工作，而是先要价，我们最终还是让她走了。

我这个企业是私营企业，我常说，大家这么多人，加起来的工资恐怕也不如我一人拿得多。分50（万元）也好，分100（万元）也好，这算什么呢？有人也劝我，工资成本太高，风险也大。我就不承认这个事儿。其实，失去大家才是最大的风险。我让这些人有一定的报酬，首先是对他们劳动的认可，是他们自己价值的体现，同时也给他们解除了后顾之忧，让他们安心工作，这一举多得的事儿为什么不干。

主持人：我听说，原先那个宣传部经理走的时候指责你是在搞家族企业，用人不是任人唯贤，而是任人唯亲，是这样吗？

周连奎：5年前的时候，我到河南商丘地区去搞经营，当初外面人传说，这一家人不得了，弟兄三个搞一个厂挣了不少钱。我们当时是在商丘承包了肉联厂的一个冷库，这在中国也算是第一家。说我在搞家族式企业其实是不正确的，当时我们挣的钱确实是给了集体，但我一直也不在乎别人说三道四。几年来，我和我的管理人员的感情一直不次于亲弟兄，而矛盾发生最多的却恰恰就在我们亲弟兄之间。我大哥目前在南京业务处当经理，已经当了好几年了，坦白地说是全国各业务处经理中工作搞得比较差的，多次受到了我严厉的制裁。

我在多次干部会议上强调，只要我们在一个单位里工作，那么所有的亲情与其他原有的关系都不存在了，只有工作关系。我大哥一次违反了纪律，我让他在家里待了三年，对他进行了冷处理。后来好多人劝我，还是让他回来吧，在家待几年，一分钱也挣不到。但是，我又怎么不想让他回来呢？毕竟他还是我大哥，他没有钱我可以不管，但他的两个孩子是我的亲侄儿，我总得管吧？可是，如果我不严厉地制裁他，他就总不能明白这个道理，不明白现在我们这个厂情况比较好时，他还有吃的喝的，但是，如果不幸有一天我们这个厂不再有优势，倒了，谁还能够宽恕他？

所以，后来我的同学、亲戚要求来我的厂，我都在表示欢迎的同时也声明，今后只有工作关系，谁要是还躺在原来的关系之中，是绝对不允许的，只好请你走。

后来的事实也证明，用我的同学和亲戚是不成功的，现在几乎都被我开除了。

与虎狼争食

主持人：在火腿肠这个市场上，你是后起之秀。几年前，火腿肠市场是春都、双汇、郑荣等品牌一统天下。你是私营企业，和这些国有企业相比，当初无论是在厂房、设备和资金实力上，你都处于劣势，但你后来为什么仍然选定进入火腿肠市场，并最终占据自己的一席之地的？

周连奎：所有的产品要想打入市场，我认为首先要搞清楚这种产品还有没有市场，是有现成的市场，还是这个市场有某种缺口？别人有什么优劣势，我们有什么优劣势？我们是想通过什么手段和途径进入这个市场？在这个基础上，我们还要明确我们在成本上和质量上能否比别人领先一步？

1994年我们上火腿肠这个项目时，国内火腿肠市场正在萎缩，这主要是由于较之1993年时火腿肠产品的整体质量有所下降。我们之所以在这个时候上这个项目，正是看到了当初一统天下的品牌在某些方面是有缺陷的，给我们留出了市场的空间。我们这样说是因为我们当时是其中一家处于排头地位的火腿肠生产企业的供货方，我们在供货时发现他们在管理上是不成功的。举一个例子，它的一个熟制品分厂下面有4条生产线，我们和他们打交道时就发现，如果把这4条生产线交给我们承包管理，每天多挣1万元是绝对没有什么问题的，但是他们就做不到。另外，国有企业由于在分配上不尽合理，腐败现象很严重，雁过拔毛，道道工序都要给你找麻烦，效率低下，而我们自己生产火腿肠，通过严格的成本控制，就能够做到比他们成本低10%左右，这样就使我们可以在进入市场时，在价格上就占有一定的优势。

山东是一个盛产猪肉的地方，在这种情况下，我们能够做到这边杀完猪后，鲜肉立即进入熟制品车间加工生产火腿肠，避免了运输费、冷冻费和包装费，这又使我们的成本降了一大块，加上我们还“挖”来了技术专家，在食品配方上知彼知己，使我们做到无论是在成本上还是在质量上，都具有一定的优势，再进入市场，就有了十分把握。

拒绝铺底销售

主持人：一个产品具有了成本和价格上的优势，还只能说是成功了一半，最关键的还要把这个产品销售出去。现在很多产品在销售上都是以广告开路的，但相比而言，你们的广告投放好像不多，这样不仅消费者较难认知你们的产品，经销商常常也会对你们的产品没有经销的热情和信心；另外，据我了解，许多火腿肠企业在销售上一直都是实行铺底销售策略，而你们却从一开始就现款现货。看起来，在销售手段上，你们也是处于劣势的，但为何后来还是你们的产品占据了相当的市场份额？

周连奎：任何产品要想进入市场，宣传都是十分重要的，特别是我们这个产品，必须首先让广大的消费者知道，争取让人人都能品尝到我们的产品。做经销商的工作还在其次，但宣传一定要适度。1995年，我们在广告宣传上的投入是1500万元，这个数字比当时处于领头地位的火腿肠企业的5000万元投入要少得多。比较而言，我们的每一个宣传都是与销售紧密挂钩的，我们每一次播出广告时，都要通知经销商，让他们看，动员他们品尝我们的产品，动员他们去经销，紧接着我们就分批量地把货送到商场和零售店。当时，我们除了在中央电视台打一个形象广告以外，其余都是针对性十分强的广告。

主持人：你们在销售方法上有没有什么独到之处呢？据说，有的销售商对一些不太出名的火腿肠是采用这种方式销售的：他们在表面一层放一些知名品牌的火腿肠，下面放的则是一些价格较低的、顾客不熟悉的火腿肠，这样有的顾客如果对名品一次要货比较多，他就会从底下一把抓起来卖给顾客，而大多数顾客又很难会想到自己被欺骗，并将自己实际想要的一根一根地拣出来。你们是不是刚开始时也这样启发销售商如此方法销售呢？

周连奎：这种销售方法的前提是产品的包装必须和名品的外包装相类似，这样到时候才可以做到以假乱真。但是，我们“金锣火腿肠”从一开始就希望走创立自己品牌形象的路子，所以，外包装一开始就与已知名的许多品牌都大有区别，而你所说的那种销售方式显然对我们来说就是不合适的。我们在实际的运作过程中遇到过这种情况：经销商说，你们怎么这么牛？本来没什么名气，又必须现款现货，谁给你做销售？于是，我们的业务人员就耐心地给他们做工作，请他们比一比，尝一尝，请他们先尝试做少量进货。由于我们自己对自己产品的价格和质量有信心，所以就不怕与人相比。我们一方面做经销商的工作，一方面又把货送到销售的最前沿，甚至一箱一箱地送货。经销商最终发现，当他们还没有经销我们的产品时，我们的产品就已经在市场上铺开了，经销商非常愿意经销我们的产品。

火腿肠几时会被替换？

主持人：中国的市场竞争现在已变得十分激烈，很多时候这种竞争还是在一种比较无序的状态下进行的，相互攻击、相互诋毁的现象十分严重。食品企业面临这种情况往往是十分危险的，通常是一个谣言出来就有可能使企业面临灭顶之灾。你们是如何看待这个问题的？

周连奎：1993年，火腿肠整体质量下滑，市场萎缩，竞争更趋激烈。当时这个市场的几个主要竞争对手之间就出现了你所说的那种相互攻击的现象，其中一家企业放出风来说另一家火腿肠里不慎掺入了死人肉，造成这一厂家销售收入急剧下滑。市场从来都是宁可信其有，不可信其无的。但是，这种做法本身是不明智的，你损害的是整个火腿肠市场。所以，后来，实际上这家造出谣言的企业也立即就出现了销售下滑。我们就是在1994年市场萎缩的时候进入这个市场的，当时我们判断，这个市场的潜力还很大。

主持人：你刚才也谈到这个火腿肠市场正在萎缩的问题。中国的火腿肠产品从80年代中后期在市场上出现，90年代前后火爆，至今，仍保持较高的市场销量，它的生命周期也够长的。据说这种产品在国外最早出现，但现在已不多了，你怎样看待这个产品的生命周期问题？

周连奎：我认为火腿肠在中国还会有一个相当长的生命周期。持这个判断的主要依据是火腿肠在中国还没有真正普及。国外有很多便民店，购买这种食品会很方便，但中国还没有做到这种情况。另外，国外购买这种商品的习惯是往往一次性购买很多，但中国人的购买力有限，往往只限当日消费当日购买，于是，中国市场在火腿肠的总体销量上就有了很大的限制。

应该说，以前火腿肠在韩国也曾风靡一时，但后来大家不吃的原因也比较多，一是像现在中国这种情况，各厂家打来打去打得比较厉害，为了占领市场，大家拼命都把价格降得很低，与此同时，往往质量上得不到保证，消费者失去购买兴趣；二是后来消费者的购买能力强了，家里都有冷藏的设施，另外交通上也很方便，不愿再吃这种高温食品了。因为高温食品在某种程度上破坏了人们的口感。由于这两种因素，使这种产品很快在日本和韩国市场上消失了。但中国现在还没有到购买力强的时代，火腿肠由于方便的特性，至少在5年之内不会退出市场。

主持人：现在你们的企业已经是很成功了。我听临沂市的领导说，你们带动了一方经济的发展。在这种情况下，企业外部环境可以想见是十分通畅的，但我想知道当初创业时的情形是怎样的？有没有什么阻力？你们现在怎样总结你们的创业史？

周连奎：如果说到阻力，我想还是我最早起步搞承包时阻力很大。回到临沂后，应该说基本上没有什么阻力。今天也有北京一个投资公司的副总问我，你们怎么发展得这么快？到底秘诀在哪里？我说第一，依赖于政府的大力支持。这绝不是漂亮话，我们常年依赖于政府帮我们扫除了外围的各种障碍，也正是他们把外围都治理得非常好，才使我们可以全身心地致力于生产经营。第二是我们抓住了很好的机遇。我们在刚发展的时候，正是许多国有大中型肉类食品加工企业没有什么生命力的时候。他们让出了大量的市场正好供我们去扩张。第三是我们艰苦奋斗的作风。应该说，我们现在的很多人生活已经过得很好了，不再像从前了，但是，我们仍然和从前一样，从来没有说可以享受享受、轻松轻松了。

倒是我们刚回到临沂时，遇到最大的阻力是当地农民的扰乱。最严重的一次是他们300多人打我们30多人，但那一次以后，所有的问题都彻底解决了。

主持人：是你们打赢了还是什么？他们为什么要打你们？是因为你们占了他们的地？

周连奎：也不是说打赢了。最后这个事件引起公安司法部门的高度重视，严惩了肇事者。以后这类事件就没有了。

我们刚来的时候，当地农民不欢迎我们，占了他们的地是一个原因。但是，主要原因还是我们不理会他们的许多不合理要求。比如，说我们在他们的地盘上经营就得听他们的，他们想买我们什么货，我们就得卖；他们想卖我们什么货，我们就得卖。这怎么行！于是，他们就寻衅。事情最严重时，他们把麦子晒到我们运货的路上，我们的车压着麦子了，就聚众打我们。尽管我们人少，但我们也不怕他们，直到那次300人打我们30人事件发生之后，事情才算解决。

主持人：你们至今仍然实行军事化管理，这与当初的这些事有关系吗？

周连奎：我们用的许多工人都是当地的农民。实行军事化管理对迅速加强农民的组织纪律性有很实际的效果。

面对二次创业

主持人：私营企业发展到一定阶段之后，有一个二次创业的问题。这个问题往往有两种，一种是有项目，无继续发展资金，或者是有资金，无项目；一种是私营企业家如何进一步调整和建立新管理队伍，使之尽快与新的发展形势相适应。请问你们现在是一种什么情况？

周连奎：我们不存在无项目的情况，我们搞的都是我们的强项。我们的强项就是肉食品加工。猪身上能够开发出300多个产品，我们现在也正在开发除火腿肠以外的许多新的产品。火腿肠市场现在是过度竞争，有相当一部分厂家运用不正当的手段，有的小厂甚至公开叫嚣，我赔1万，你就得赔100万，这都是极不正常的。还有一些厂家更在我们的火腿肠产品里使坏，给我们造成了很大的损害，对这种事情我们几乎毫无办法，也找不到谁是头。

关于管理队伍的问题，最近我也一直在考虑我自己是不是该选择合适的时候从总经理的职位上下来，只保留董事长一职。现在大事小事都由我一人管，实在是管不过来。我也在考虑今后为了吸引和留住人才，将公司的股份都分下去，都分给职工，这是早晚的事。